И как в этом может помочь теория ограничений, рассказывает консультант по системам управления Виктор Вальчук — forbes.kz
В начале 80-х годов израильский физик Элия Голдратт разработал теорию ограничений. Скучное название и теория от ученого никак не сопоставлялось с результатами, которые получали компании, когда внедряли теорию в свое производство. По мнению Голдратта, владельцам нужно было фокусироваться на устранении конфликтов, которые мешали компании достигать поставленных целей и полностью реализовать свой потенциал. Автор уверен, что организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур, когда инструкций становится все больше, а идей – меньше. Чтобы лучше разобраться, как компаниям использовать теорию ограничений в работе, мы поговорили с Виктором Вальчуком, бизнес-тренером и консультантом по системам управления и ограничений. 22 ноября на форсайт-сессии, организованной проектом DAR Lab, он подробно расскажет о том, как на практике работает теория Голдратта и чем она может помочь предприятиям.
— Как простыми словами можно объяснить теорию ограничений Голдратта? В чем она заключается?
— Если нужно объяснить её каким-то одним словом, это слово — фокус или фокусировка. Причём очень важно, что во время фокусировки нужно уделить внимание одной вещи, а не нескольким. По теории ограничений, в любой организации есть место, на котором нужно сфокусироваться, и только за счёт этого мы сможем добиться результатов. Такое место всегда есть, весь вопрос в том, как его найти. Здесь «фокусироваться» значит ещё и не заниматься множеством других вещей.
— Какие ещё классические ошибки существуют в бизнесе?
— В бизнесе очень много конфликтов, и мы решаем их при помощи компромиссов. Это также является ошибкой. Компромисс не снимает конфликт, сам конфликт всё равно остается, а мы уделяем внимание то одной стороне, то другой, причём компромисс с течением времени меняется и наше внимание постоянно тратится на преодоление следствий конфликта, то есть расфокусируется. Третья ошибка — подмена сложности простотой. Предприниматели рассуждают так: у нас сложная организация, сложный продукт, так что лучше каждый будет на чём-то специализироваться и организацию тоже лучше поделить на части. Вроде бы мы достигли простоты – частями лучше управлять, но на самом деле мы начинаем фокусировать внимание на многих вещах: на разных переделах, на разных подразделениях. Мы пытаемся добиться лучших показателей в этих частностях и тут снова получаем расфокусировку, ведь надо сосредоточиться на общем, а не на локальных результатах.
— Теория Голдратта подходит для всех компаний или тут всё же есть какие-либо ограничения?
— Прежде всего эта теория социальных систем, то есть она подходит для организаций, в которых работают люди. Дальше уже не имеет никакого значения, что это за организация. Например, детский сад – тоже организация. Как и в любой организации, в детском саду можно найти место, на котором лучше сфокусироваться, чтобы компания лучше достигала своих целей. В целом теория ограничений применима для любого вида бизнеса.
— Тогда для каких отраслей теория ограничения подходит больше?
— В любом бизнесе есть своя доля неопределенности, только где-то она больше, а где-то меньше. Представим, что у нас есть производство автомобилей. Так как спрос на автомобили относительно постоянный, мощности позволяют производить определённое количество авто в год, мы можем позволить себе производить модель годами. Поэтому уровень неопределённости здесь низкий. Для такого бизнеса могут быть использованы и другие подходы, скажем бережливое производство. Но если уровень неопределённости высокий, теория ограничений работает лучше, поскольку специально построена для таких условий.
Вот другой пример: во многих отраслях есть цепочки поставок. Кто-то производит, кто-то закупает оптом, третий продает в розницу. Здесь теория ограничений работает лучше, чем какие-либо другие методы. Теория ограничений позволяет в целом посмотреть на всю цепочку поставок, разрешить конфликт между отдельными бизнесами и определить, на чем всем вместе нужно сфокусироваться.
— Как проходит диагностика «узких мест» организаций?
— В теории ограничения есть инструменты и логические построения, чтобы определить «узкие места». Если говорить конкретно про нас, то мы приезжаем в компанию, проводим на производстве два-три дня и делаем определённые построения. Этого нам достаточно, чтобы определить, в чём заключается корневая проблема. Мы просто задаём вопросы и на основе ответов, которые мы получаем, делается соответствующий анализ. То же самое может сделать и сама организация при условии, что персонал прошел соответствующее обучение. Например, самый первый вопрос диагностики: «Если ваши продажи увеличатся на 25%, сможете ли вы поставить такую-то продукцию?». Если компания скажет нет, то становится понятно, что их ограничения связаны с мощностями. Если смогут, то ограничения связаны с рынком.
— Голдратт также говорит о том, что у тех компаний, которые встанут на путь использования теории ограничений, менее чем за четыре года годовая прибыль сравняется с нынешним годовым оборотом. Вы в своей практике видели такие успешные истории? Расскажите, пожалуйста, о таких кейсах.
— Здесь нет ничего невозможного. Один из наших первых кейсов — это компания, которая занимается дистрибуцией на рынке дверной фурнитуры. Компания поставляет детали из Китая в Москву, а затем в регионы в розничные сети. Проблема компании была в том, что она использовала прогнозирование для того, чтобы определить, сколько позиций держать на складе. Решением стал отказ от прогнозирования, пополнение позиций по мере потребления и увеличение частоты поставок. Два года подряд эта компания увеличивала свои продажи на 40%, сократила запасы в два раза, а прибыль выросла как минимум в пять раз.
— Существуют ли аргументы, благодаря которым можно убедить компании внедрять теорию ограничений?
— Таких аргументов не существует. Это самый больной вопрос для теории ограничений. Я бы покривил душой, если бы сказал, что они существуют. Все люди разные, со своим набором убеждений. Чтобы привести такие аргументы, нужно объяснить, почему большинство компаний этого не добиваются. Ответ, с одной стороны, простой: потому что они не на том фокусируются. Но происходит это потому, что им не дают правильно сфокусироваться их убеждения (как работать с неопределённостью, с конфликтами, со сложностью). И тот, кому ты сейчас собираешься аргументировать, обладает этими же убеждениями – они широко распространены.
Для кого-то достаточно узнать, что в мире есть предприятия его отрасли, которые добиваются таких результатов. Но для других людей это не считается аргументом. У них есть убеждение, что имеет значение менталитет людей. Для некоторых российских менеджеров даже не аргумент, если этого добиваются в России. У них есть убеждение «мы особенные, уникальные, у нас это не сработает». Пожалуй, самый действенный аргумент – это книга Голдратта «Цель». С ней как бы проживаешь с автором все изменения и понимаешь, что в них есть только здравый смысл, который раньше отвергался по причине наличия у героя заблуждений. Ты вместе с героем книги постепенно отказываешься от своих заблуждений, используешь здравый смысл, начинаешь применять решение и обоснованно получаешь новый результат.
